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福建泉州市局(公司)精诚服务小组

2019-08-04 22:58 来源: 震仪

  精诚服务小组建立于2016年2月份,是南安烟草分公司一支经验丰富、活力四射的营销创新先锋队。小组由曾跃阳局长亲自带领,形成以局长和副经理为指导,成员由客服中心主任、品牌经理、市场经理以及客户经理组成,涵盖5个层级,集合营销各岗位人员之力,合理搭配能力,具有一定的经济学、管理学、市场分析及营销方面的基础知识技能,组员多次获得省、市局评比奖项,责任心上进心强,具有很好的团队协作能力与实践能力。

  为了打造最佳团队,在选人方面主要考虑成员的年龄互补、知识互补、能力互补、性格互补、性别互补等方面,从营销各个岗位挑选人才,不仅考虑能力和技能,还考虑成员的个人偏好和个性。小组成员中有善于运筹帷幄,统领大局的曾跃阳局长,负责把控在宏观经济环境下,南安精准营销的总体脉络;有足智多谋,善于市场分析的吕德锋副经理,负责调动团队活力、把控具体方案推进;有能谋善断、善于协调人员的客服中心主任苏国阳,负责具体方案的制定推进,进度跟踪、成员分工等安排;有善于运用精益工具、思维灵敏、多年获利“精益岗位明星”的品牌经理庄招玲,负责深挖细琢、查找要因、研究制定具体对策;有善于分析总结、处事灵活的品牌经理杨熙聪,负责出谋划策、应对市场反应、监督落实具体实践情况;有荣获“福建省五一巾帼标兵”称号、“全国烟草技术能手”称号、“福建省金牌工人”称号等多项奖励、称号的“全能王”市场经理周伟清,负责措施落地、效果检查反馈、维系客户关系等等。

  精诚服务小组除固定成员外,在每次课题研究时都会视具体的课题需要纳入所需人员,组成相对应的课题小组。

  三年多来,精诚服务小组成员一直秉承“精益求精”的匠心精神,在各自业务领域内对准行业工作重点与难点,引导全员参与精益活动、全员推进精益改善,推进各项精益项目的运行,真正达到“降本、增效、提质、减负”的目的。部分优秀精益改善案例也荣获多项奖项:如《利用手持式打印机提高客户标签维护效率》、《优化县级公司营销工作模式》及《提高新客户培育成功率》等课题获得泉州烟草当年度精益课题评选“优秀改善案例”称号,其中手持标签打印机与县级分公司营销工作模式优化两个课题在泉州市推广实施。同时,新客户培育成功率改善项目中的小户培育做好营销网建重点工作,缩减小户的培育指标列入了企业方针目标,作为县级分公司季度考评、年度考评指标。

  1、2015年度组建“精益求精”QC小组,以南安全体营销人员为实践,开展《缩短零售客户经营指导节拍》。

  课题以“营销人员的工作效率”为切入点,深度剖析营销人员工作效率低的影响因素,巧妙运用“增值分析法”确定影响营销人员工作效率节拍的环节、动作,通过绘制客户地理分布图、合理规划线路和建立客户之家、提供解答平台等举措。通过课题开展,南安全体营销人员经营指导时间由活动前的6802分钟,缩减到3583分钟;经营指导户均节拍由27.6分钟/户次减少到户均14.6分钟/户次,课题成效显著并沿用至今。

  2、2016年度组建“精益行者”QC小组,以南安可控成本费用为实践,开展《降低南安烟草可控费用支出》。

  课题通过南安可控成本费用的横向、纵向对比,运用增值分析法挖掘锁定影响南安可控成本费用的关键因素——综合办公费用,小组将5s现场管理法运用到公司设备使用规范上,借助开具增值税专用发票用于抵税的办法,制作实施费用管理定额制度,并形成费用三维分析机制。通过课题的开展,南安烟草综合办公费支出83.8万,同比下降38.2%;可控费用支出244.44万,同比下降28.6%,课题成效显著并沿用至今。

  3、2017年度组建“精诚服务”QC小组,以南安市场为实践,开展《提高新客户培育成功率》。

  该课题是为提升新客户培育成功率,保障营销人员培育质量,助力新客户实际经营能力的提升。小组以“精益管理”理念为指导,立足于现行网建成果基础上,优化客户培育流程,运用聚类分析法划分新客户发掘潜力户进行培育,运用卷烟营销最小市场单元工作模式对潜力户进行培育,并关联客户培育表对客户薄弱环节进行修正,确保新客户实际经营能力提升,构建“145新客户培育模式”,通过一个关键指标、四个维度、五个层面实现新客户成长,形成新客户培育sop流程供营销人员操作执行。通过该课题的开展,南安新客户中的小户占比由63.5%降低至24.2%,课题成效显著并沿用至今。

  该课题荣获泉州市烟草公司QC成果发布会二等奖、福建省烟草商业系统QC成果发布会三等奖、“省优”荣誉称号。

  团队内分工:课题方向性把握、统筹协调各部门联动、精益工具运用指导、标准化审核、改善措施指导、总结及下步打算等。

  团队内分工:课题方向性把握、统筹协调各部门联动、精益工具运用指导、标准化审核、改善措施指导、总结及下步打算等。

  团队内分工:现状调查、设定目标、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策。

  团队内分工:现状调查、设定目标、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策。

  南安县烟草专卖局(公司)积极实施“限大、扩中、扶小”客户分布战略,实施过程中发现,南安从2014—2016年,每年有500-600的新客户,占南安总户数近10%,是一个比较大的群体,将决定扩中、扶小工作成效。

  新客户由于经营能力、水平有限,对法律认知,行业政策了解,基本业务都是陌生的,在扩中、扶小工作中难度较大,不能等同于其他经营水平的客户一样培植,必须要去分类服务。

  于是QC小组针对这一群体客户的特性,开展QC攻关,抓早、抓好,区别培植,让他们尽快进位,从小户发展为中小户及以上、中小户发展为中户及以上,提高新客户培育的成功率,避免新客户们经营多年后才回头培育,有章可循,做到事半功倍。

  为更好的完成该课题,我小组制定活动计划表,按期完成精益改善内容。同时,针对改善过程中的每个环节,我小组每月至少组织1次项目会议,对每个环节的重点、难点问题进行逐步探讨和解决,确保完成阶段目标。

  QC小组针对没有找到潜力户和缺乏适当的培育手段,运用头脑风暴法,从多个方面对各种原因反复进行了讨论,经汇总分类,得到6个末端因素:

  针对6个末端因素,我们将没有评价潜力户标准的维度、没有检验新客户培育的标准、没有制定差异化培育手段3点作为要因,并制定了相应的对策,运用作业流程图工具,形成新客户培育的作业流程图。

  为精准进行新客户分类, QC小组选取了2017年第二季度128户新客户进行分析,运用R型聚类分析法进行聚类。QC小组对新客户成长性影响最大的五个因素,即月均订购次数、消费群体、地理位置、品牌品规、经营素质进行分析,根据聚类分析结果及实际工作需求, QC小组认定新客户划分为3类最为合适,即潜力户、普通户和不活跃户。

  QC小组对新客户成长潜力影响指标进行分析,对客户成长潜力有显著影响指标为:A1: 地理位置;A2:消费群体;A3:品牌品规;A4: 经营素质。通过QC小组构建的四个指标对比矩阵进行层次分析得出影响客户成长各潜力因素占比.

  3.QC小组按评分表在客户经营1个月后,对新客户进行评分。根据社会类考试得分正常以70分作为合格线分以上的设置为潜力户,为此次的培育对象。得分在50分-70分范围的客户为普通户,得分在50分以下的客户为不活跃客户。得分在70以下的客户,经过一段时间的发展,如果其分值已经超过70分,成为潜力户,可作为下一批的培育对象。

  阶段性检查:经过层次分析法评价维度的选择,共筛选出64位潜力户,精准选择目标客户。64位潜力户在前三个月的成活期中,小户有36户,比例为56.3%,高于50%,完成阶段目标。另外,波动客户8户,占比12.5%,中小户12户,占比18.8%;中户8户,占比12.5%。

  1.建立新客户标签数据库:参照省局《卷烟营销最小市场单元工作模式建设指南》,建立新客户数据库。

  运用TWI-JI工作教导方法,现场对基层市场经理、客户经理进行新客户专项经营指导的培训,明确专销经营指导的每项动作、步骤和要点。分析内容主要是新客户自身经营情况、周边经营情况、如何精准订购卷烟等方面,对每一位新客户的数据库内容进行组合、分析,筛查出有效内容供客户参考。专项指导内容主要是:客户经营区域分析、消费群体分析、周边客户经营情况、区域主销品牌、客户自身经营分析五个部分部分。

  除了统一开展的专项经营指导外,要针对不同类型的潜力客户进行差异化培育。我们根据客户的经营素质不同对客户进行二次分类,并提供针对性的培育。

  营销部门每周跟踪新客户预警数据,出现异常数据,立即将数据提供给专销进行协同调查,实地走访,防止出现代订、套订、销售违规卷烟等情况

  阶段性检查:64户潜力户在经过3个月的培育方法后,小户有11户,比例为17.2%,中小户48户,占比75%;中户5户,占比7.8%,波动客户0户,完成阶段性目标。

  明确新客户成长所需提供的全部培育项,包括2个大项、9个小项,用于衡量培育内容客户是否执行到位,并利用“检查表”的形式,逐一对照,标注潜力客户的达标情况。

  针对10位未达标客户,根据《新客户未达标原因调查表》进行调查和修正薄弱环节。

  根据本QC活动开展的目的以及目标值的设定,在客户过程指标合格的基础上,我们将客户实际经营能力作为检验成效的关键核心指标。

  阶段性检查:通过过程指标检查和培育方法的修正,经数据调查,64户潜力户的经营能力均得到了提升。小户剩余0户,其余客户发展到中小户及以上。其中中小户有45户,占比70.3%,中户17户,占比26.6%,不存在波动客户,完成阶段性目标。

  原128个新客户的小户是73户,占比57%,当前128户中小户仅剩31名,占比24.2%,有32.8%的小户转移到中小户以上。目标完成。

  从培育后新客户的成长情况看,小户31户,占比24.2%,中小户66户,占比51.6%;中户31户,占比24.2%;没有波动型客户。与改善前的大、中、小户比例对比,当前比例合理,形成橄榄型客户分布

  本项目主要通过后台数据分析及前台经营指导,后台数据有系统支撑,前台有营销人员日常服务工作。因此本项目的费用预算为0元。

  (1)改善后,南安分公司制定了新客户培育的作业流程图,优化了原新客户、小客户培育的工作流程,管理方式显著改善,取得显著改善效果。

  (2)改善后,南安分公司通过TWI-JI等精益工作,将培育标准传播给所有营销人员,提高了营销人员的工作效率。

  (1)南安新客户培育的标准化工作,实施一段时间后取得明显效果,收获新客户的高满意度,同时,该项工作也获得行业内省级单位、市级单位的媒体报道的;

  南安通过“145”的标准对新客户进行培育。“1”即一个关键指标,以实际经营能力为衡量新客户成长的关键指标;“4”即四个维度,通过地理位置、消费群体、品牌品规、经营素质四个维度判断客户类别;“5”即五个层面,借助标签分析客户经营区域特点、消费群体特点、周边客户经营情况、区域主销品牌、自身经营情况五个层面,实现客户成长。

  该标准取得显著效果后,小组对目前培育模式工作进行标准化固化。形成《关于做

  小客户、新客户培育的品牌指令》的管理制度,及新客户培育sop流程供各客服部进行运用,实现客户成长。

  本课题选题切合近几年营销网建工作重点,形成新客户培育工作模式,提高了新客户的卷烟经营能力,为扩展中户、扶持小户提供可复制、可操作的培育模式。下一步,我小组将以客户培育为核心,用创新思维,将此套工作方法推广运用在扩中、扶小工作中,对出现的问题进行优化、解决。返回搜狐,查看更多